Она реализуется, когда имеются как управляющие отдельными продуктами, так и управляющие отдельными рынками (рис.8)[33]. Продуктовые управляющие планируют объемы продаж и прибыль для своих продуктов, контактируют при этом с управляющими отдельными рынками с целью определения возможного объема продаж. Управляющие отдельными рынками в свою очередь отвечают за развитие прибыльных рынков для существующих и потенциальных продуктов предприятия.
Рис. 8. Организационная структура службы маркетинга с ориентацией по функциям и регионам[34]
Применяется предприятиями, выпускающими различные продукты, реализуемые на многих, сильно отличающихся рынках.
Достоинствами данной структуры службы маркетинга являются то, что уделяется управленческое внимание каждому продукту и каждому рынку, а также четко закрепляются все важные функции маркетинговой деятельности применительно к конкретным рынкам и товарам за определенными исполнителями (но это достоинство в некоторых ситуациях превращается в недостаток).
Однако данная организация управления маркетингом увеличивает управленческие затраты, поскольку каждый управляющий старается развить штат сотрудников, а также она не обладает достаточной организационной гибкостью и порождает конфликты. Лишь немногие предприятия придерживаются данной организационной структурой.
Маркетинговая структура матричного типа открывает простор для творческого решения организационных проблем в области маркетинга, поскольку позволяет "наложить" несколько организационных слоев на базовую структуру[35]. Это означает, что нет необходимости ограничиваться сочетанием только двух подходов и примером комбинации уже рассмотренных ранее подходов явилась функционально-продуктово-рыночная организация.
Это организационная структура управления маркетингом, в которой функциональные маркетинговые службы предприятия вырабатывают и координируют осуществление некоторых единых для предприятия целей и задач маркетинга. В то же время за разработку и реализацию стратегий и планов маркетинга для определенных рынков отвечают управляющие, ответственные за работу на этих рынках. Они также формулируют для функциональных маркетинговых служб предприятия задания в области маркетинговой деятельности на определенных рынках и контролируют их выполнение[36].
За разработку, выпуск и сбыт определенных продуктов или группы продуктов отвечают управляющие продуктом. Они также могут формулировать для функциональных маркетинговых служб предприятия задания в области маркетинга определенных продуктов и контролируют их выполнение. Прежде чем принять решения по разработке и выпуску продуктов управляющий продуктом выясняет у управляющих отдельными рынками возможности сбыта этих продуктов на конкретных рынках, формируя, таким образом, суммарный портфель будущих заказов.
Взаимодействие разных управляющих во многом осуществляется на неформальной основе, так как разнообразие решаемых задач невозможно полно отразить ни в каких положениях и должностных инструкциях. Наличие функциональных служб сдерживает рост штатов в продуктовых и рыночных подразделениях.
Хотя подобные многослойные организационные маркетинговые структуры внешне сложны, они достаточно легко управляемы для предприятий, умеющих четко формулировать служебные инструкции, определять степень ответственности и функциональные обязанности каждого работника, выявлять проблемы взаимодействия служб до того, как они возникнут.
В заключение необходимо сказать, что при выборе конкретной формы организационной структуры маркетинговой службы следует помнить о том, что эффективная организация должна обеспечивать достижение поставленных предприятием целей, учет многочисленных факторов, Бездействующих на формирование организационной структуры. При этом используются следующие основные принципы ее правильного построения[37]:
1. Единство целей, при этом цели не должны исключать друг друга;
2. Эффективная система связи между подразделениями, обеспечивающая четкую передачу информации, она должна обязательно иметь обратную связь;
3. Простота маркетинговой структуры (это способствует более легкому приспособлению к ней персонала предприятия и, следовательно, активному участию в реализации целей);
4. Четкое определение сферы компетенций управляющих (объем полномочий и ответственности, схема подчинения);
5. Принцип единого подчинения (служащий должен получать приказы только от одного начальника, для совокупности выполняемых функций, имеющих одну и ту же цель, должен быть один руководитель);
6. Создание "центров притяжения" маркетинга, то есть выявление наиболее важных областей деятельности предприятия (основных сегментов рынка), на которых следует сконцентрировать основное внимание;
7. Малозвенность маркетинговой структуры (чем меньшим количеством звеньев характеризуется структура, тем менее длительной оказывается передача информации снизу вверх и распоряжений дирекции сверху вниз). Координацию ответственности должно осуществлять высшее руководство службы маркетинга.
Окончательный вариант эффективной организационной структуры службы маркетинга выбирается по ряду критериев, как-то[38]:
• Вклад маркетинговой службы в общий объем прибыли предприятия;
• Величина полученной прибыли на капиталовложения в сферу управления предприятием;
• Отношение расходов на сбыт товаров к полученной прибыли;
• Доля рынка, принадлежащая предприятию;
• Достижение целей маркетинговой деятельности и затраченное на это время.
В заключении необходимо сказать, что выбор оптимальной структуры службы маркетинга целесообразно производить в зависимости от ресурсов предприятия, специфики выпускаемой продукции, от рынков, на которых эта продукция реализуется, а также от сложившейся структуры управления самим предприятием и от его размера.
[1] Попов С,А. Эволюция организационных структур. //Проблемы теории и практики управления. 1997. №6. -с.83.
[2] Голубков Е.П. Основы маркетинга,- М.: Финпресс. 1999. - с.535.
[3] Мескон М.Х., Альберт М. Основы менеджмента.- М.:Дело ЛТД. 1994. - с. 333.)
[4] Мескон М.Х., Альберт М. Основы менеджмента.- М.: Дело ЛТД. 1994. - с. 344.
[5] Голубков Е.П. Основы маркетинга.- М.: Финпресс. 1999. - с.535.
