Для фирм с ухудшающимся конкурентным положением можно выделить четыре основных стратегических возможности.
Стратегии кругового наступления и стратегия обороны и укрепления могут применяться при наличии достаточных финансовых ресурсов.
Круговое наступление предполагает последовательные осторожные шаги по улучшению конкурентного положения на основе снижения издержек или дифференциации продукта. Стратегия рассчитана на постепенное, долгосрочное повышение позиции фирмы.
Оборонительная стратегия укрепления и защиты подразумевает выделение ресурсов на сохранение существующей позиции по доле рынка, прибыльности, конкурентоспособности. В варианте агрессивной защиты применяют резкое снижение цен, особые рекламные усилия и др.
Слабые фирмы, не способные к тяжелой борьбе уходят с рынка, применяя стратегию немедленного отступления в форме продажи компании или прекращения деятельности, если покупателя не находится.
Четвертая возможность – перевод рыночной доли в финансовые ресурсы посредством стратегии снятия урожая. Для этого сокращают до минимума реинвестиции (в производство, сбыт, обслуживание, НИОКР), по возможности увеличивают цены. Фирма находится в промежуточном положении между функционированием и выходом из бизнеса с целью максимизации финансовой выручки в краткосрочном периоде.
Если компания находится в кризисном состоянии, но имеется цель сохранить бизнес, усилия направляют на реализацию антикризисных (восстановительных) стратегий.
Реакция на внешние причины кризиса, как правило, состоит в стратегии глобальной экономии. В этом случае конкурентные механизмы мало эффективны и применяются дополнительные меры по сокращению расходов, увеличению валового дохода (усилия по сбыту, ценовая политика), продажа части активов, ликвидация слабых сфер бизнеса.
Устранение внутренних причин кризиса часто требует пересмотра или усиления действующей стратегии:
- изменение основного конкурентного подхода,
- последовательные действия по сокращению нерациональных издержек по цепочке ценностей,
- корректировка функциональных стратегий (по видам деятельности) для лучшего обеспечения деловой стратегии сферы бизнеса,
- вхождение в коалицию или слияние с другой компанией, применение новой стратегии в соответствии с возросшим потенциалом,
- сокращение числа продуктов и круга клиентов до наиболее рационального уровня при имеющихся возможностях организации.
9. Вопрос: Методы и модели выбора портфельных стратегий.
План ответа:
Широкое применение в стратегическом менеджменте нашли портфельные методы анализа. В основном они применяются для анализа делового портфеля диверсифицированной фирмы, которая при таком подходе рассматривается как совокупность стратегических бизнес-единиц, входящих в ее структуру.
Анализ делового портфеля диверсифицированной фирмы дает наглядное представление о том, что отдельные части бизнеса взаимосвязаны и что портфель как целое существенно отличается от простой суммы его частей.
Основная цель портфельного метода — сформулировать для каждой из стратегических бизнес-единиц (СБЕ), которые различаются потенциалом развития и получаемой прибылью, свою особую стратегию и распределить между ними ресурсы фирмы. Структура рынка, клиенты и отношения с ними, потенциал рынка, отношения конкуренции, а также изменения внешней среды различны для большинства направлений деятельности фирмы и не позволяют разрабатывать для них одинаковые стратегии.
Матрица хозяйственного портфеля представляет собой двумерную модель-таблицу, в которой сопоставляются стратегические позиции каждой стратегической бизнес-единицы диверсифицированной фирмы. Она может быть построена на основе любой пары таких показателей, как: темп роста спроса; относительная доля рынка; долгосрочная привлекательность отрасли; конкурентная позиция фирмы; стадия жизненного цикла отрасли или данного продукта; стратегические соответствия между различными стратегическими хозяйственными подразделениями фирмы.
В рамках портфельного метода необходимо предпринять следующие шаги:
- установить иерархию уровней анализа, начиная с нижнего уровня — отдельных продуктов и заканчивая верхним — уровнем СБЕ;
- выделить показатели позиционирования, которые будут использованы в матричном анализе;
- определить параметры матрицы, чтобы внести ясность в отношении исходной информации и выбора переменных, по которым проводится анализ портфеля;
- создать и проанализировать базу данных по разнообразным критериям привлекательности рынка, конкурентной позиции фирмы и другим показателям, используемым в конкретном матричном методе;
- построить матрицу делового портфеля фирмы, дающую представление о текущем (фактический портфель) и перспективном (целевой портфель) его состоянии;
- проанализировать портфель в динамическом режиме, прослеживая развитие каждой бизнес-единицы во времени;
- принять решение относительно стратегии развития каждой бизнес-единицы и распределения между ними ресурсов фирмы с целью создания гармоничного портфеля.
При практическом использовании матриц как аналитического инструмента портфельного менеджмента любой бизнес можно поместить в матрицу в виде круга, размер которого пропорционален объему продаж данной СБЕ.
1. Матрица «темп роста — доля рынка», разработанная Бостонской консультативной группой (БКГ)в 1972 г., является классической портфельной моделью и, вероятно, самым распространенным методом анализа СБЕ диверсифицированных фирм.
В матрице БКГ используются два критерия: темп роста рынка в качестве индикатора привлекательности (откладывается по вертикальной оси); относительная доля рынка в качестве индикатора конкурентной позиции (откладывается по горизонтальной оси).
Матрица состоит из четырех квадрантов, образованных линиями раздела вертикальной и горизонтальной оси. Каждый из этих квадрантов описывает существенно отличающуюся ситуацию, требующую отдельного подхода с точки зрения инвестирования и выработки стратегии для отдельных СБЕ (рис. 9.1).
Разделение темпа роста рынка на высокий и низкий может производиться произвольно. Часто используются варианты разделения с учетом темпа роста базового рынка выше или ниже, чем в целом по экономике, а также темпа роста на уровне 10% в год.
Рисунок 9.1 - Матрица «темп роста-доля рынка»
Соответственно СБЕ, действующие в быстрорастущих отраслях, попадают в квадранты с высокими темпами роста. В свою очередь, СБЕ в медленнорастущих отраслях попадают в квадранты с низкими темпами роста. Считается, что быстро растущие рынки являются более привлекательными, так как СБЕ имеют возможность добиться увеличения своей доли на них без особых усилий. В то же время присутствие на растущем рынке означает повышенную потребность в средствах финансирования роста. И наоборот, СБЕ на рынке с низким темпом роста или отсутствием такового не нуждаются в дополнительном инвестировании для своей деятельности.
Можно выделить следующие стратегические следствия, лежащие в основе рассматриваемого метода:
- финансовые потребности обычно определяются степенью зрелости базового рынка; таким образом, инвестиционные потребности СБЕ на растущих рынках намного выше, чем у СБЕ, действующих на рынках со стабильным или уменьшающимся спросом;
- денежные потоки тем выше, чем больше относительная доля рынка конкретной СБЕ.
В табл. 9.1 приведены характеристики различных СБЕ в соответствии с их положением в матрице «рост-доля», их финансовая роль в составе хозяйственного портфеля фирмы, а также возможные направления дальнейшего развития.
Достоинства матрицы БКГ прежде всего связаны с ее наглядностью и простотой применения. Данный портфельный метод обеспечивает наглядный и выразительный синтез деятельности диверсифицированной фирмы, что упрощает коммуникацию. Использование объективных индикаторов привлекательности рынка и конкурентной позиции снижает риск субъективизма. Продолжая рассматривать преимущества, также следует выделить то, что матрица «рост-доля» дает возможность:
- оценить баланс хозяйственного портфеля фирмы;
- определить границы стратегического плана;
- наметить четкие задачи (характер стратегии развития) для каждой СБЕ, соответствующие ее положению в портфеле;
- установить взаимосвязь между стратегическим позиционированием и финансовыми показателями;
«Знаки вопроса»
Высокие темпы роста делают СБЕ привлекательными с отраслевой точки зрения, но низкая относительная доля рынка делает проблематичной успешную конкуренцию с более эффективно действующими соперниками.
Сильные «знаки вопроса» — с высоким потенциалом роста.
Слабые «знаки вопроса» — не имеют шансов догнать лидеров по кривой опыта, зачастую являются обузой для диверсифицированной фирмы
Высокая потребность в финансовых средствах, необходимая для обеспечения роста, адекватного росту рынка, превышающая размер доходов. Большой отрицательный денежный поток
1. Агрессивная стратегия инвестирования, направленная на усиление рыночной позиции в надежде вырастить «звезду» из сильных «знаков вопроса». Здесь успех предопределяется следующими условиями: какие средства может позволить фирма инвестировать в данную СБЕ; обладает ли СБЕ потенциалом, достаточным для атаки фирмы-лидера; насколько сильна будет реакция конкурентов на брошенный вызов?
2. Свертывание, если расходы на расширение деятельности, связанные с увеличением доли рынка, превышают потенциальную отдачу от вложений и значительно увеличивают финансовый риск. Эта альтернатива характерна для слабых «знаков вопроса»
«Звезды»
Лидеры, имеющие сильные конкурентные позиции на быстро растущем рынке.
По потребностям в инвестициях различают:
молодые «звезды»;зрелые «звезды»
Требуют значительных средств для поддержания роста и сохранения доминирующей рыночной позиции. Молодые «звезды» нуждаются в финансовой поддержке сверх тех средств, которые они зарабатывают сами.
Зрелые «звезды» могут покрывать свои инвестиционные потребности за счет поступлений от собственной деятельности. Небольшой положительный или отрицательный денежный поток
1. Сохранение и укрепление лидирующей позиции, и по мере стабилизации рынка превращение «зрелых звезд» в «дойных коров».
2. Поддержание ускоренного роста молодых «звезд» путем дополнительного инвестирования
«Дойные коровы»
СБЕ, имеющие высокую долю на медленно растущем базовом рынке. Хотя «дойные коровы» и менее привлекательны с точки зрения роста, они обеспечивают дополнительный приток денежных средств. Процветающие «дойные коровы» — основной источник финансовых ресурсов диверсифицированной фирмы.
Стареющие «дойные коровы» — кандидаты на постепенный уход с рынка по мере его стагнации
Не нуждаются в особых инвестициях, т. е. потребность в финансовых ресурсах невысока. Большой положительный денежный поток. Текущая деятельность дает средств больше, чем необходимо для сохранения лидирующих позиций на рынке и капитальных реинвестиций
1. Укрепление и защита рыночных позиций, пока «дойные коровы» способны приносить дополнительные средства, которые будут направляться для развития перспективных СБЕ («звезды», «знаки вопроса»).
2. Поддержание процветающих «дойных коров», чтобы как можно дольше использовать их возможности в генерировании финансовых потоков.
3. «Снятие урожая» и постепенное сокращение — приоритетная стратегия
«Собаки»
СБЕ, имеющие небольшую относительную долю рынка на медленно растущих рынках. Сильные «собаки» — пока вносят вклад в деятельность диверсифицированной фирмы в целом. Слабые «собаки» — связывают активы фирмы, пожирают ресурсы организации и зачастую являются "мертвым грузом" в портфеле фирмы
В основном нуждаются в дополнительных инвестициях для удержания рыночных позиций. Сильные «собаки» могут обеспечить достаточный приток средств и приемлемый средний уровень прибыльности. Слабые «собаки», как правило, убыточные
1. Сохранять в составе портфеля сильных «собак».
2. Для слабых «собак», за исключением особых случаев, в порядке приоритетности рекомендуется: «сбор урожая»; сокращение; ликвидация