Очень большой конкурентной силой обладают производители замещающей продукции. Особенность трансформации рынка в случае с появлением замещающего продукта состоит в том, что, если им был убит рынок старого продукта, то он уже обычно не поддается восстановлению. Поэтому для того чтобы суметь достойно встретить вызов со стороны фирм, производящих замещающий продукт, организация должна иметь достаточный потенциал для перехода к созданию продукта нового типа.
Анализ рынка рабочей силы направлен на то, чтобы выявить его потенциальные возможности в обеспечении организации кадрами, необходимыми для решения ею своих задач. Организация должна изучать рынок рабочей силы как с точки зрения наличия на этом рынке кадров необходимой специальности и квалификации, необходимого уровня образования, необходимого возраста, пола и т. п., так и с точки зрения стоимости рабочей силы. Важным направлением изучения рынка рабочей силы является анализ политики профсоюзов, оказывающих влияние на этот рынок, так как в ряде случаев они могут сильно ограничивать доступ к необходимой для организации рабочей силе.
Анализ финансового рынка нужен при необходимости получения кредитов и выполнении других финансовых операций. Он направлен на то, чтобы выявить его потенциальные возможности в обеспечении организации финансовыми ресурсами, необходимыми ей для решения своих задач - в первую очередь, это операции инвестирования при развитии организации, а также получения краткосрочных ссуд в случае временной нехватки средств. Организация должна изучать финансовый рынок как с точки зрения наличия финансовых институтов необходимого профиля (банков, инвестиционных и страховых компаний и пр.), так и с точки зрения стоимости получаемых финансовых ресурсов.
Непосредственным окружением компании являются также органы государственного и муниципального управления, которые могут помогать или тормозить развитие компании. Главным контролируемым фактором и инструментом воздействия на организацию со стороны власти являются налоги, поэтому, чтобы определить, можно ли ожидать негативного или позитивного воздействия, необходимо проанализировать налоговые отношения (уплату налогов, налоговые льготы, налоговые и другие ограничения).
Внешнее окружение определяет возможности и угрозы деятельности организации, но насколько они повлияют на нее зависит от состояния внутренней среды.
Вопрос: Портфельные стратегии – их варианты и комбинации.
План ответа:
После проведения анализа внутреннего потенциала организации, выявления сильных и слабых сторон, приведения внутренних сил и слабостей в соответствие с внешними угрозами и возможностями руководство организации может приступить к анализу альтернативных вариантов и выбору стратегии.
Уже в процессе стратегического анализа руководство организации склоняется к выбору одного из возможных вариантов стратегии - того, который в наибольшей степени соответствует условиям внешней и внутренней среды, а также выбранным целям деятельности.
Процесс формирования стратегии заключает в себе три этапа:
1. формирование общей (портфельной) стратегии организации;
2. формирование конкурентной (деловой) стратегии;
3. определение функциональных стратегий фирмы.
Корпоративная (портфельная) стратегия – это стратегия, которая описывает общее направление роста предприятия, развития его производственно-сбытовой деятельности. Она показывает, как управлять различными видами бизнеса, чтобы сбалансировать портфель товаров и услуг.
Корпоративные стратегии предназначены для управления портфелем сфер бизнеса.
Стратегические решения этого уровня наиболее сложны, так как касаются предприятия в целом. Здесь принимаются вопросы о слиянии, приобретении или выходе из того или иного бизнеса. Именно на этом уровне определяется и согласовывается продуктовая стратегия предприятия.
Одной из целей корпоративной стратегии является выбор хозяйственных подразделений фирмы, в которые следует направлять инвестиции.
Разнообразие общих стратегий, которые определяют для фирмы способ развития, может быть сведено к трем основным типам:
- стратегия стабильности,
- стратегия роста,
- стратегия сокращения.
У каждой из этих стратегических альтернатив имеется определенное число типовых вариантов (рис. 5.1). Фирма может выбрать один из них или применить определенные сочетания различных типов, что характерно для крупных диверсифицированных компаний.
I. Стратегия стабильности сосредоточена на существующих направлениях деятельности организации и сохранении конкурентной позиции на рынке. Применяется в зрелых отраслях промышленности со статичной технологией, компаниями, удовлетворенными своим положением.
Это в основном фирмы, доминирующие на рынке, — лидеры, монополисты. Вариантами альтернативной стратегии стабильности могут быть: защита положения на рынке, рационализация рынка, организация рынка. Конкретным выражением этой стратегии могут быть усилия фирмы, направленные на то, чтобы избежать правительственного (государственного) контроля и/или наказаний за монополизацию (способ действий, характерный для российских фирм-монополистов).
1.1. Защита положения на рынке связана, прежде всего, с действиями по поддержанию высокого уровня проникновения на рынок, а также с активизацией операционного маркетинга в части защитной политики ценообразования, укрепления сбытовой сети, усиления мер по стимулированию сбыта и т. п.
1.2. Рационализация рынка предусматривает реорганизацию обслуживаемых стратегических зон хозяйствования с целью снижения издержек или повышение эффективности операционного маркетинга. Например, путем фокусирования на самых рентабельных сегментах, сокращения числа клиентов через установление минимального объема заказа, ухода из некоторых сегментов.
1.3. Организация рынка — это в основном влияние (в разрешенных законодательством пределах) на уровень экономической эффективности определенного сектора. Например, при поддержке государственных органов управления установление правил конкурентной борьбы в соответствующей отрасли или заключение соглашения о сокращении или стабилизации производства (создание картеля).
II. Стратегия сокращения — это, по сути, стратегия отступления, которая предусматривает установление уровня целей организации ниже достигнутых в прошлом.
Стратегия сокращения применяется в тех случаях, когда выживание организации находится под угрозой.
К различным вариантам стратегии сокращения прибегают чаще всего тогда, когда показатели деятельности фирмы имеют тенденцию к ухудшению, при экономическом спаде или просто для выживания организации. В то же время для многих фирм сокращение может означать путь рационализации и переориентации производства, способ сохранения и обеспечения эффективной деятельности фирмы в целом.
2.1. Стратегия разворота (переориентация) - используется, если организация действует неэффективно, но еще не достигла своей критической точки. Означает отказ от производства нерентабельных продуктов, излишней рабочей силы, плохо работающих каналов распределения и дальнейший поиск эффективных путей механизма использования ресурсов.
Сокращение и переориентация применяются, когда у фирмы есть необходимость в сокращении части своей деятельности (продуктовой номенклатуры, рыночного присутствия, объема производства и т. п.), в отказе от производства нерентабельной продукции и плохо работающих каналов распределения. Здесь также предусматривается поиск эффективных путей сохранения или увеличение прибыли через сокращение количества операций.
В том случае, когда стратегия разворота принесла положительные результаты, в дальнейшем можно сосредоточиться на стратегии роста.
2.2. Стратегия отделения (дезинтеграция) - если компания включает несколько видов бизнеса и при этом один из них работает плохо, производится отказ от него - продажа этой деловой единицы или превращение ее в отдельно работающую фирму.
Дезинтеграция как вариант стратегии сокращения предполагает отделение видов деятельности или отдельных операций, которые не доказали свою эффективность. Суть, образно выражаясь, в «отсечении лишнего». Дезинтеграция в рамках отраслевого индустриального цикла предусматривает отказ фирмы от определенных производственных цепочек и переход на внешние сделки с независимыми элементами маркетинговой системы отрасли.
2.3. Стратегия ликвидации - в случае достижения критической точки - банкротства - происходят уничтожение организации, распродажа ее активов. Наиболее нежелательная из стратегий сокращения: создает неудобства и убытки как для собственников (акционеров), так и для работников фирмы.
Наиболее привлекательным альтернативным вариантом данной стратегии может быть продажа организации фирме, для которой данная сфера бизнеса может представлять интерес, например, в части стратегических соответствий с ее основной деятельностью.
III. Стратегия роста - увеличение организации, часто через проникновение и захват новых рынков. Стратегия роста предусматривает превышение уровня развития фирмы над предыдущим периодом. Целями роста могут быть увеличение объема продаж, доли рынка, прибыли или размера фирмы и т. п.
При определенных условиях незначительное увеличение или отсутствие такого роста тормозит развитие и совершенствование деятельности организации. Особенно стратегия роста актуальна в динамично развивающихся отраслях с быстро изменяющимися технологиями. В неустойчивой отрасли отсутствие роста может привести к банкротству.
Любая фирма имеет два принципиальных варианта стратегии роста: внутреннее развитие (интенсивный рост) либо внешний рост.
Рисунок 5.1 – Дерево общих (портфельных) стратегий
3.1. Интенсивный (внутренний) рост подразумевает достижение фирмой более высоких результатов в существующих сферах деятельности в пределах базового рынка. Здесь предполагается превышение результатов деятельности путем совершенствования существующего бизнеса и задействования скрытых «внутренних» резервов. Это целесообразно, когда фирма еще не исчерпала полностью возможности, связанные с ее продукцией и базовым рынком.
Стратегическими альтернативными вариантами внутреннего роста являются: проникновение на рынок, развитие рынков, развитие через продукцию.
3.1.1. Стратегия проникновения на рынок связана с имеющимися товарами на существующих рынках и в большей степени ориентирована на краткосрочный период развития фирмы. Увеличения объема продаж можно достичь воздействием на компоненты первичного спроса.
Другой вариант направления роста фирмы в рамках стратегии проникновения — это увеличение доли рынка посредством активных действий по продвижению товаров и услуг, таких как: установление конкурентоспособных цен (цена проникновения), улучшение качества товара, укрепление сбытовой сети, проведение дополнительных мероприятий по стимулированию сбыта.
Такие действия в основном направлены на привлечение клиентов фирм-конкурентов и типичны для рынков, где первичный спрос стал нерасширяемым, т.е.находится в стадии зрелости жизненного цикла товара.
3.1.2. Стратегия развития рынков предусматривает рост фирмы путем внедрения производимых товаров на новые рынки. Здесь возможны следующие альтернативные варианты:
- выход на новые сегменты. Например, предложение товаров промышленного назначения на потребительском рынке или другом секторе промышленности;
- создание новых сбытовых каналов. Например, посредством франчайзинга.
- внедрение на новые географические рынки, как в пределах страны, так и в другие страны.
Главным инструментом стратегии развития рынков является маркетинговый анализ.
3.1.3. Стратегия развития через товар направлена на рост фирмы за счет внедрения новых или дифференциации имеющихся товаров на освоенном рынке. Это возможно посредством расширения ассортимента уже имеющегося товара, увеличения числа функций или характеристик товара, разработкой новых моделей или вариантов с различным уровнем качества, заменой устаревших товаров на улучшенные функционально или технологически.
Стратегия разработки товара опирается в основном на товарную политику фирмы и анализ сегментации.
3.2. Внешний рост предусматривает развитие фирмы путем экспансии за счет интеграционных процессов в пределах отраслевой производственной цепочки (интеграционный рост), а также освоения новых сфер бизнеса вне рамок основной деятельности (диверсификационный рост).
Это оправдано, когда возможностей внутреннего роста недостаточно для ликвидации разрыва между планируемыми показателями и задачами.
