Предприятие и его бизнес могут расти, сокращаться или оставаться на прежнем уровне. Темпы роста и сокращения также различны. При этом одни направления бизнеса могут расти быстро, другие медленно, третьи консолидироваться, четвертые сокращаться, пятые ликвидироваться.
Важнейшим направлением развития предприятия является его рост. Стратегии роста ориентированы на постоянное повышение уровня присутствия предприятия на рынке и наращивание масштабов его деятельности и применяются в динамично развивающихся отраслях.
Стратегии роста могут осуществляться за счет внутренних резервов или внешних возможностей. Внутренний рост происходит путем расширения ассортимента продукции или услуг, в то время как внешний рост заключается в слиянии и поглощении предприятий, функционирующих как в данной отрасли, так и в различных отраслях.
Наиболее детально разработанными являются стратегии концентрированного, интегрированного и диверсифицированного роста, получившие название эталонных [5, 10].
Стратегии концентрированного роста:
– стратегия усилия позиции на рынке (рост обеспечивается улучшением позиции существующего продукта на существующем рынке);
– стратегия развития рынка (рост обеспечивается поиском новых рынков для существующих продуктов);
– стратегия развития продукта (рост обеспечивается производством новых продуктов и их реализацией на существующем рынке).
Стратегии интегрированного роста:
– стратегия горизонтальной интеграции (рост обеспечивается приобретением или слиянием с основным конкурентом, действующим на той же стадии цепочки создания продукта);
– стратегия прямой вертикальной интеграции (рост обеспечивается приобретением или контролем за системами распределения и продажи);
– стратегия обратной вертикальной интеграции (рост обеспечивается приобретением или контролем за поставщиками ресурсов).
Стратегии диверсифицированного роста. Диверсификация (от англ. diversification) – одновременное развитие многих видов производств, товаров, рынков, технологий и т. п. Виды стратегий диверсификации:
– стратегия концентрической (родственной) диверсификации (рост обеспечивается внедрением новых продуктов, которые связаны с существующей продукцией через технологию и маркетинг);
– стратегия горизонтальной диверсификации (рост обеспечивается производством новой продукции, требующей новой технологии, но с использованием традиционного рынка);
– стратегия конгломератной (неродственной) диверсификации (рост обеспечивается производством новых продуктов, которые напрямую не связаны с существующими технологиями или рынками).
Стратегии диверсификации заводят фирмы в абсолютно новые, ранее не известные сферы деятельности. Эти стратегии активно применялись западными компаниями в 1960–1970-е годы, в России и Беларуси в 1990-е. Однако новые сферы деятельности не всегда оказываются эффективны и привлекательны. Эффективнее то, что можешь делать лучше всего. Поэтому фирмы предпочитают концентрировать свои усилия на уже освоенных рынках и продуктах, а диверсификацию используют в кризисных условиях, зачастую как последний отчаянный шаг. Самая рискованная стратегия – конгломератная диверсификация.
Стратегия консолидации направлена на защиту того, что было завоевано в конкурентной борьбе. В случае, если бизнес развивается очень быстрыми темпами, производственные функции (маркетинг, производство, финансы, сбыт) могут разбалансироваться. Это зачастую происходит, когда объем продаж превосходит ожидания. Тогда производство не в состоянии справиться с заказами, новое оборудование не успевают устанавливать, производственные площади – расширять, персонал – обучать. Продолжение применения стратегии роста только усугубляет ситуацию, так как страдает качество продукции, что ведет к потере потребителей и рынка. В этих условиях целесообразна стратегия консолидации. Консолидация не означает, что бизнес не развивается. Она не нечто, стоящее на месте, хотя и наблюдается нулевой прирост продаж. Укрепляя достигнутое, менеджмент развивает производственную и ресурсную базы, поддерживает лояльность потребителей, готовит персонал для следующего шага вперед.
Стратегии сокращения могут быть использованы в отраслях, которые находятся в стадиях застоя и спада, либо в кризисных ситуациях, когда показатели деятельности предприятия приобретают устойчивую тенденцию к ухудшению. Стратегии сокращения направлены на выживание, защиту финансовых поступлений, повышение эффективности и оздоровление бизнеса. К ним относятся:
– стратегия сокращения расходов (осуществление действий по оздоровлению предприятия посредством снижения затрат, создания дополнительных источников доходов, сокращения активов);
– стратегия структурного сокращения (предприятие отказывается от нерентабельных видов деятельности, при этом высвобожденные ресурсы перераспределяются на другие направления бизнеса предприятия);
– стратегия «сбора урожая» (отказ предприятия от долгосрочных перспектив в пользу максимизации доходов в настоящее время, что сопровождается отвлечением инвестиций и экстремальной эксплуатацией оборудования с последующей его утилизацией. Стратегия применяется для неперспективных и устаревших видов бизнеса);
– стратегия ликвидации (применяется в случае нахождения предприятия в глубоком кризисе, невозможности исправления ситуации и реализуется, как правило, посредством продажи имущества).
Стратегии роста и ограниченного роста. Различаются уровнем темпов развития. Стратегии ограниченного роста ориентированы на применение в зрелых отраслях со стабильной технологией, статичной внешней средой и являются наименее рискованными. Такие стратегии направлены на цели, установленные на уровне прошлых достижений, с корректировкой на инфляцию.
Стратегия роста применяется в динамично развивающихся отраслях с быстро изменяющимися технологиями. Осуществляется путем ежегодного значительного повышения уровня краткосрочных и долгосрочных целей по отношению к показателям предыдущего года.
