Стратегические ресурсы и возможности

Компания может развиваться по двум различным концепциям:

- развитие стратегических единиц бизнеса;

- развитие стратегических способностей персонала.

В первом случае на компанию нужно смотреть как на организационную единицу, осуществляющую набор бизнесов:

 грузовые и пассажирские перевозки;

- услуги инфраструктуры;

- ремонты;

- и другие виды бизнеса.

Вместе с тем на компанию можно смотреть как на организационную единицу, обладающую набором стратегических ресурсов и стратегических способностей. Например, золотодобывающая компания, имеющая лицензию на разработку месторождения, может быть привлекательной только по одной причине - именно она имеет доступ к стратегическому ресурсу для развития бизнеса. Носителями стратегических способностей являются люди, работающие в компании и аккумулирующие опыт во всем его многообразии – технологический, организационный, коммуникативный и т.д. Набор стратегических способностей персонала имеет важное значение при реализации стратегий, связанных с диверсификацией.

Способности можно рассматривать на уровне отдельного исполнителя, группы и компаний в целом. На индивидуальном уровне они определяются четырьмя главными компонентами:

- знания;

- умения;

- мотивация;

- возможности.

Хорошо подготовленный в смысле знаний и навыков персонал бесполезен или мало эффективен без наличия мотивации к применению этих знаний. Равно как и мотивированный персонал бесполезен, если нет возможности применения своих способностей.

Стратегические способности персонала компании – это такие способности персонала, которые помогают собрать воедино все уникальные черты компании, технологические навыки, коллективный опыт взаимодействия с потребителями продукции и понимание особенностей рынка. Они формируют отличительные черты компании, которые трудно поддаются копированию. Стратегические способности персонала можно описать в виде формулы:

(1)

где: - профессиональные качества персонала (образование, стаж работы или навыки, повышение квалификации);

- личностные и деловые качества персонала;

- этика поведения персонала при ведении бизнеса.

Наряду с перечисленными очевидными направлениями достижения устойчивых конкурентных преимуществ существует множество других, которые нужно рассматривать в контексте конкретного бизнеса.

В современных условиях низкая цена трудовых ресурсов, дешевое сырье и доступ к инвестициям не являются более конкурентными преимуществами.

Однако знания и опыт конкретных людей невозможно купить на рынке – их нужно выращивать вместе с устойчивыми конкурентными преимуществами.

Знания выходят из внут­рихозяйственные циклов и становятся самостоятельным продуктом - образуют новый сектор экономики. Вместе с социальным капиталом они становятся основным источником благосостояния. Базовые стратегии бизнеса связаны с инновациями. Природные ресурсы уже не создают конкурентных преимуществ для стран и не имеют существенного значения для экономического развития стран.

Учитывая вышеизложенное, можно выделить шесть основных компонентов совокупного капитала, необходимого для развития:

- труд;

- природные и производственные ресурсы;

- финансы;

- инвестиционный климат;

- социальный капитал;

- знания.

Для развития сырьевой экономики необходимы лишь первые два, для инвестиционной – первые четыре, для инвестиционной – все шесть (таблица 1).

Таблица 1

Формы капитала, необходимые для развития экономики страны