К потенциальным внешним возможностям, выявленным в процессе анализа внешней среды, можно отнести способность обслуживать дополнительные группы клиентов или выходить на новые рынки, расширять ассортимент выпускаемой продукции, использовать навыки и технологические ноу-хау в выпуске новой продукции, осуществлять вертикальную интеграцию (вперед или назад), а также возможность быстрого развития в связи с резким ростом спроса, снижение барьеров вхождения на привлекательных рынках, слабые позиции фирм-конкурентов и т.д.
Зачастую на благосостояние фирмы отрицательно влияют весьма определенные факторы внешней среды.
Угрозу могут представлять: появление более Дешевых технологий, внедрение конкурентом нового или усовершенствованного продукта, выход на рынок новых конкурентов с низкими издержками, неблагоприятная политика государственного регулирования при спадах и колебаниях уровня деловой активности, возможность поглощения более крупной фирмой, неблагоприятные демографические изменения, неблагоприятные изменения курсов иностранных валют; политические перемены (переворот) в стране, где компания осуществляет свою деятельность; растущая степень влияния поставщиков и покупателей, замедление темпов роста рынка и т.п.
Оценивая возможности отрасли, необходимо помнить, что интересы отрасли и интересы компании — это не всегда одно и то же. Не каждая компания имеет достаточно хорошие позиции, чтобы использовать все существующие в отрасли возможности — некоторые компании являются более конкурентоспособными, чем другие, а некоторые могут быть вообще безнадежно выбывшими из борьбы или ограничиваться более скромной ролью. Слабые и сильные стороны компании, а также ее способность конкурировать позволяют ей лучше Использовать одни возможности, чем другие. Наиболее выгодными для фирмы являются те возможности отрасли, которые обеспечивают компании максимальный рост прибыли, т.е. при которых фирма приобретает наибольшие конкурентные преимущества, а также те, которые являются приемлемыми для компании в финансовом отношении. 43. Стратегии портфельного анализа выбора конкурентной позиции фирмы. Матрица Бостонской консультационной группы (ВСG).
Если в конкурентной среде ур-нь цен опр-ся издержками наименее эффективного, но тем не менее необходимого для удовлетворения существующего спроса производителя, то предприятие всегда будет заинтересовано работать в той отрасли, в кот. оно способно производить прод с наименьшими издержками и продавать ее по наименьшей цене в теч значит промежутка времени. Т. о. в теч этого промежутка компания будет способна получить более значит. ден. ср-ва, чем его конкуренты; инвестировать больше ср-в в развитие своего предприятия и уметь противостоять ухудшению сит. на р-ке; достичь лучших рез-тов деят., чем конкуренты.
Метод БКГ позволяет на основе изучения видов деят компании составить оптимальный портфель этих видов деят, а также оценить позиции конкурирующих фирм по отношению друг к другу. Данная матрица представляет собой таблицу, в кот сопоставляются стратегич позиции каждого структурного подразделения диверсифицированной компании.
Круги в правой части – лидеры на своих р-ках, а круги в левой части – компании на второстепенных позициях.
«Трудные дети» отражает позицию последователя в развивающейся отрасли.Хар-ся высокими темпами роста, но низкой относит долей р-ка. У СЗХ на этой стадии высокие потребности в финансировании, а размер доходов низкий. Стратегия корпораций может закл в том, чтобы отказаться от наиб слабых СЗХ и усиленно инвестировать «трудных детей» с высоким потенциалом и стараться вырастить из них «звезды».
От компаний, занимающих позицию «звезд», зависит общее состояние хоз-го портфеля корпорации. Заняв доминирующие позиции на быстро растущем р-ке, «звезды» обычно нуждаются в значит. инвестициях для расширения производственных возм. и увел оборотного капитала. Но они также сами генерируют значит. приток наличности ввиду низкого ур-ня издержек за счет экономии на масштабах пр-ва и накопленного производств. опыта. Молодые «звезды» обычно требуют существен. капит. вложений сверх ср-в, кот они зарабатывают сами.
«Дойная корова» хар-ся высокой долей на р-ке и низкими темпами роста. Они аккумулируют большое кол-во наличности. Многие из них – это бывшие «звезды». Все усилия корпорации д. б. направлены на поддержание «дойных коров» в процветающем состоянии.
У «собак» маленькая доля на р-ке с низкими темпами роста. Слабеющие «собаки» не способны зарабатывать значит. ср-ва в долгоср. перспективе. У корпорации нет необходим. в сохранении данных подразделений. «Собаки» д. оставаться в составе хоз-го портфеля компании только до тех пор, пока она вносят соответствующий вклад в деят фирмы в целом.
