Формализованные модели и методы принятия решений, используемые в исследовании операций и математическом моделировании, малопригодны для принятия стратегических решений. Содержание выбора во многих реальных ситуациях и в большинстве задач, тре-бующих принятия стратегических решений, заключается в формулировании или поиске аль-тернатив. Например, множество целей и интересов организации порождает множество воз-можных стратегий. В частности, рассуждая о стратегии установления цены на новое изделие, можно выделить некоторые из наиболее часто рассматриваемых стратегий:
- получить как можно больше прибыли и как можно скорее;
- установить цену, которая предотвратит наступление конкурентов;
- возместить издержки по разработке изделия в течение заданного периода;
- установить цену, которая обеспечит «обычную» норму прибыли;
- установить цену, которая как можно скорее сделает продукцию популярной;
- использовать продукцию как движущую силу в реализации всей данной группы товаров, а не как самостоятельный источник прибыли.
Если одна из перечисленных стратегий не будет принята во внимание, а окажется, что именно она лучше всего отражает важный стратегический фактор, в частности, соображения конкуренции или взаимосвязь с другими товарами той же ассортиментной группы, то оче-видно, что результат будет плохим. В этом случае причиной неудовлетворенности результа-та служит не сам процесс принятия решений, а то, что не были учтены важные альтернативы.
Задачи, требующие стратегических решений, неизменно отличаются от тактических и операционных задач тем, что совокупность альтернатив не предопределена. Поэтому в стра-тегическом планировании творческий подход и процедура формулирования альтернатив иг-рают значительно более важную роль, хотя это само по себе не препятствует использованию математических и других точных моделей, а лишь говорит и том, что необходимо уделить время и внимание формулированию стратегических альтернатив до применения моделей для целей выбора.
Однако большинство удачных примеров стратегического планирования показывает, что отделить этап формулирования альтернатив от этапа выбора одной из них не просто. На практике обе процедуры протекают одновременно и с трудом поддаются разделению на два самостоятельных этапа.
Важность формулирования альтернатив в процессе стратегического выбора, а также взаимозависимость процедур формулирования и выбора альтернатив отчасти означают тот факт, что многообещающие модели принятия решений не оказали существенного влияния на практику стратегического планирования.
Для выбора альтернатив существуют универсальные методы. Одним из таких является метод «мозговой атаки». При данном методе группа собирается вместе, и ей предлагается обсудить новые альтернативы, например новые цели для организации.
Суть мозговой атаки – выработка новых идей, поэтому на собрании поощряется сво-бодное и открытое выступление участников.
Не допускается критика каких бы то ни было мнений, поскольку предполагается, что даже самая дикая идея может привести к появлению другой, возможно, как раз той, которая окажется необходимой.
Предполагается также, что взаимодействие членов группы оказывает стимулирующее влияние на дискуссию. И хотя большинство поданных идей сразу отвергается как несостоя-тельные, при последующем анализе остальных обнаруживается несколько идей, несомненно, полезных.
При разработке альтернативных целей организации могут быть эффективными и дру-гие методы мозговой атаки.
«Мозговая атака» является методом группового формирования альтернативных целей организации. Если он дополняется последующими сессиями по оценке, то может служить также средством обсуждения проблем, связанных с установлением целей.
Метод сценариев – это попытки подробно описать последовательность событий, с оп-ределенной вероятностью ведущих к предсказанному конечному состоянию, или, наоборот, учесть возможные последствия производимого выбора. Как правило, сценарии в целом пред-ставляют собой качественные описания, хотя и детализированные. Их основное достоинство состоит в том, что они позволяют объединить анализ множества различных факторов.
Например, конкретная цель организации и связанные с ней стратегии и программы могут быть исследованы с помощью сценария, охватывающего социальные изменения, реак-цию конкурентов, мероприятия по регулированию и т.д.
Таким образом, сценарий выступает как формализованный метод исследования сис-темы в целом, чего не дает ни одна абстрактная методика. Хотя сценарии нужны только для учета внешних факторов, их значение для разработки и выбора целей и стратегии увеличива-ется, если выбор целей и стратегии увязывается в них со стихийными факторами. Это позво-ляет учитывать детали, динамику и субъективные мнения, что при других формальных мето-дах сделать трудно. Таким образом, метод разработки сценариев обладает достоинствами объективности и структурированности без недостатков высокой степени абстрактности.
При надлежащем применении сценарии могут служить для выявления бесплодных це-лей и стратегий, особенно тех из них, которые в краткосрочном плане могут казаться хоро-шими, но в более отдаленной перспективе ведут к неблагоприятным последствиям.
Метод Дельфи в стратегическом планировании может использоваться как норматив-ная основа при установлении целей организации.
Метод Дельфи в стратегическом планировании – это метод организованной увязки то-чек зрения и информации о целях и стратегии. Участники могут, как и при использовании любых других разновидностей этого метода, оценивать мнения друг друга и реагировать на них. Метод Дельфи включает шесть фаз:
1. Формирование проблем. Какую проблему нужно действительно решить? Как это установить?
2. Обеспечение возможности выбора. Какой выбор возможен по отношению к данной проблеме?
3. Определение исходного состояния относительно данных проблем. Какие из них уже известны всем, а какие незначительны и должны быть исключены? Какие из них вызы-вают разногласия среди участников?
4. Исследование и выявление причин разногласий. Исходя из каких предпосылок, взглядов и фактов, участники отстаивают свои позиции?
5. Оценка важнейших причин. Как используются отдельные аргументы для обосно-вания различных позиций и как они сопоставляются друг с другом?
6. Пересмотр возможностей выбора. Он основан на учете позиций, представляющих основные «доказательства», и оценке их соотношения с другими позициями.
