Решения, принимаемые организацией относительно стратегического выбора затрагивают три основных сферы:
1.Выбор продуктов и рынков.
От решения, связанного с выбором продуктов и рынков зависит не только уровень доходов организации , но и возможности ее выживания .При принятии решения, связанного с выбором продуктов и рынков необходимо учитывать ряд моментов:
- категории продуктов( товары или /и услуги; потребительские и/ или производственные; товары массового потребления, товары предварительного выбора или фирменные);
- категории рынков ( местные , региональные, международные и т.д.);
- характеристика продукта ( 5 уровней свойств продукта по Котлеру);
- продуктовые и рыночные портфели ( степень охвата организацией ряда разнообразных товарных и рыночных сегментов0; широкий портфель дает преимущество стабильности, так как спад на одном рынке не будет угрожать всей деятельности организации; узкий портфель является более уязвимым по отношению к снижению спроса, но позволяет руководству концентрировать внимание на развитии профессионализма и мастерства в конкретной области;
- жизненный цикл продуктов.
2.Выбор генерических стратегий.(см. глава5 данного пособия )
Решение принимаемое организацией относительно выбора генерической стратегии определяет конкурентное положение организации и то, каким образом будет строится внутренняя деятельность по созданию цепочки ценности.
3.Выбор, связанный с изменением размеров организации (сокращения или роста). Различают внутренний рост и внешний рост организации.
Внутренний рост – это расширение организации за счет реинвестирования доходов предыдущих лет и заемного капитала в существующий бизнес; в результате увеличиваются производственные мощности, число работников и товарооборот. Преимущество внутреннего роста: меньше риск, обусловленный тем, что организация работает в приделах своей компетентности и , таким образом, избегает риска использования альтернативных затратных механизмов роста (например через обслуживание долга). Недостатки: внутренний рост более медленный, чем внешний; небольшая диверсификация; опирается только на умения и навыки своих руководителей.
Внешний рост – это слияние , поглощение, стратегические альянсы.
При слиянии акционеры компании объединяются на добровольной основе и делят ресурсы образованной укрупненной компании, становясь акционерами новой организации.
При поглощении одна компания приобретает другую, при этом акционеры поглощаемой компании не являются укрупненной организации.
При присоединении одна компания приобретает другую которая ликвидируется при этом все ее имущество обязательства долги передаются первой.
Причины слияния и поглощения:
• увеличение рыночной доли для усиления влияния на ценовую политику в отрасли;
• выход на новый рынок;
• снижение конкуренции;
• получение контроля над данными брендами или частью интеллектуальной собственности (например, патентами);
• получение предпочтительного доступа к каналам источникам ресурсов;
• расширение ассортимента товаров;
• создание нового продукта для рынка быстрее, чем это смогут сделать исследовательские отделы данной организации;
• получение доступа к новому производству или информационным технологиям с целью снизить затраты, увеличить количество товаров или повысить их дифференциацию;
• достижение эффекта от масштаба;
• эффективное использование свободных ресурсов, такие, например, как деньги на депозитных банковских счетах;
Если главной целью организации является увеличение рыночной доли, то как привило она использует горизонтальную интеграцию; вертикальная интеграция используется, если в центре внимания организации лежат вопросы поставки и распределения.
Внешний рост обычно является достаточно затратным и требует значительных финансовых ресурсов, и серьезной юридической поддержки.
Основные причины неудач слияния и поглощения:
- отсутствие исследований, связанных с деятельностью приобретаемой компании;
-несовпадение корпоративных культур объединяющихся компаний;
-отсутствие коммуникации как внутри объединенной компании, так и между объединяющимися компаниями;
-потеря ключевых штатных сотрудников в приобретаемой компании после интеграции;
-слишком большая стоимость приобретаемой компании, что подвергает поглощающую компанию финансовому риску;
-предположение, что рынок, где действует приобретаемая компания, будет расти бесконечно (рынок может как расти, так и уменьшаться).
Факторы, способствующие успеху слияния и поглощения:
- правильность выбора подходящей компании для слияния или поглощения;
-детальная оценка конкурентоспособности предполагаемой для слияния или поглощения компании;
-сочетаемость менеджерских стилей и культур;
- реальная возможность успешного объединения двух корпоративных структур;
-наличие возможности сохранения высокого менеджерского потенциала его после объединения.
Стратегические альянсы – это различные формы сотрудничества между двумя или несколькими организациями. Эти формы могут варьировать от достаточно формальных объединений, представляющих собой новые совместные акционерные компании, до неформальных объединений, которые создаются для какого-то краткосрочного проекта.
Стратегические альянсы существуют в различных формах в зависимости от структуры, механизма принятия решений, природы капиталовложений и распределения прибыли. Некоторые альянсы создаются только для реализации какого-то краткосрочного проекта, другие - для более длительных. Выбор формы объединения будет зависеть от конкретных целей, которыми участники руководствуются в данный момент.
Виды стратегических альянсов: простые и сложные
Простые альянсы - это объединения, которые фокусируются на сотрудничестве на одном или, возможно, двух этапах ценностной цепочки. Например, они покупают что-то вместе, в результате чего увеличивается их покупательная способность. Некоторые компании могут объединяться на стадии сбыта (распределения) продукции или при решении технологических проблем.
Сложные альянсы - это такие, в которых сотрудничество осуществляется в нескольких областях в ценностной цепочке.
Пример. Сотрудничество компании Honda (Япония) и British Rover Group (Великобритания) с 1979 по 1994 г. является примером сложного альянса. Хотя обе компании юридически оставались самостоятельными, они сотрудничали во всех видах деятельности в ценностной цепочке, включая, например, разработку дизайна товара.
Консорциумы -альянс, включающий более двух организаций. Консорциумы часто создаются для краткосрочных проектов, таких, как гражданское машиностроение или строительство.
Пример. Туннель между Англией и Францией был построен несколькими строительными компаниями, организованными в консорциум, который назывался Trans Manche Link (TML).
После завершения строительства TML прекратил свое существование.
Причины создания стратегических альянсов:
1. Необходимость конкурировать на международных рынках
При стремлении организации выйти на международный рынок ей как, правило, не хватает знаний обособленностей местных рынков, поэтому возникает необходимость создания альянса с иностранным партнером. Кроме того, во многих странах закон разрешает иностранным компаниям торговать только после создания совместного предприятия с участием местной компании.
2. Объединение капиталов
Некоторые проекты требуют высокой капиталообеспеченности (от первичных организационных расходов, текущих расходов до обеспечения рисков, связанных с нерегулярностью получения доходов), что является причиной создания альянсов.
В некоторых случаях организации стремятся стать меньше. Уменьшения размеров организации достигается путем внутренних сокращений (снижение уровня производства в данном секторе); отделения (отторжения части компании в противоположность процессу поглощения) или путем разделения слившихся ранее компаний (противоположность процессу слияния).
Причины разукрупнения:
-малая активность данного участка;
-изменение стратегической цели организации, для решения которой это подразделение не нужно;
-малая вероятность перспектив долгосрочного использования этой части организации;
-данная часть организации является нежелательным придатком в процессе поглощения (например, в качестве дочерней компании поглощенной фирмы) или действует как самостоятельный субъект нежелательного поглощения;
-необходимость получить капитал при разукрупнении, чтобы реинвестировать его в ключевые участки или увеличить ликвидность продающей компании;
-уверенность в том, что отделяемая часть компании будет эффективнее, находясь вне структуры разукрупняющейся компании;
-разукрупнение является частью программы «размельчения» компании, т. е. процесса разделения компании на малые части и распродажи этих частей за большую сумму, нежели та, которую можно было бы получить за целую компанию.
