Принцип Гауса или аксиома Гриннеля – В природе два вида животных как правило не занимают одну нишу; если два вида находятся в одной нише, они будут развивать разные способы поведения, или один вид будет угнетать другого.
С принципом Гауса связано понятие отличительной компетенции – сильной стороны, которая отличает организацию от ее конкурентов. Руководители организации должны выделять отличительные компетенции из широкого круга видов деятельности, которыми занята фирма. Профессора Прахалад и Хаммель советуют руководству компаний "нанизывать" стратегию компании на ее осевую компетенцию.
Истоки этих идей содержатся в работе Хироуки Итами «Мобилизация невидимых активов». X. Итами утверждает, что "суть успешной стратегии заключается в... ее динамичной стратегической подгонке", в согласованности внешних и внутренних факторов и в содержании стратегии как таковом. «Любая компания достигает стратегической подгонки посредством эффективного использования и результативной аккумуляции ее невидимых активов - таких, например, как технологическое ноу-хау и лояльность потребителей»
Невидимые активы «служат фокальной точкой развития и роста стратегии», их «трудно накапливать, они пригодны для синхронного разнопланового применения, а также являются входом и выходом деловой активности». Подразумевается, что невидимые активы содержатся внутри стратегии, но в дальнейшем могут аккумулироваться как ее последствия.
Предполагается, что для того чтобы «повысить текущий уровень невидимых активов», компания должна «перенапрячься».
Накапливаемые в сложных условиях ресурсы должны быть стойкими, подобно растениям, которые пережили сильные зимние ветры. Невидимые человеческие активы компании должны иметь глубокие корни и быть достаточно сильными, чтобы выстоять против суровых ветров конкуренции. Такие выносливые растения трудно отыскать в теплице; то же самое можно сказать и о выносливых невидимых активах... ресурсы необходимо подвергнуть воздействию жесткой конкурентной среды для того, чтобы они стали сильными, и лучшим способом для достижения этого может стать стратегия перенапряжения.
К. Прахалад и Г. Хэмел разработали аналогичный набор концепций. По их мнению, «корни» преимуществ перед конкурентами можно обнаружить в стержневых компетенциях компании. При разработке этой идеи авторы использовали образ "дерева компетенции":
...Компании с разветвленной структурой подобны большому дереву: ствол и самые большие ветви - основная продукция, ветки поменьше - подразделения, а листья, цветки и плоды - конечная продукция. Корневая система, которая обеспечивает питание, поддержку и устойчивость всего растения, стержневые компетенции. Если вы обращаете внимание лишь на конечную продукцию конкурентов, вы рискуете не заметить факторы, определяющие их силу. Это все равно, как если только смотреть па листья дерева, не обращая внимания на его корни.
В качестве примеров таких "деревьев" К. Прахалад и Г. Хэмел рассматривают компании Casio и Canon. Стержневые компетенции последней, к примеру, - оптика, которая "распространяется на такие сферы бизнеса, как производство кинокамер, копировальных машин и полупроводникового литографического оборудования".
Итак, К. Прахалад и Г. Хэмел полагают, что в основе конкурентных преимуществ компании - ее глубоко укоренившиеся способности, которые способствуют внедрению на новые рынки, в тех случаях когда фирма находит новое применение тому, что у нее лучше всего получается. Кроме того, поскольку компетенции, подобно корневой системе дерева, глубоко "запрятаны", подражать им не так-то просто. Секрет успеха здесь заключается не в хорошей продукции, а в уникальном наборе способностей, которые позволяют компании производить отличные товары. Отсюда следует вывод, что менеджеры должны рассматривать свою деятельность не как совокупность производимой продукции или подразделений, а как портфель ресурсов и способностей, которые могут комбинироваться самыми невероятными способами. Авторы рассматривают стержневые компетенции как результат «коллективного обучения организации - в первую очередь координации различных производственных навыков и интеграции многочисленных технологических потоков». Здесь требуются «коммуникации, вовлеченность в процесс и глубокая преданность работе в пределах организации...» Компетенции являются клеящим раствором, связывающим различные направления деятельности компании. Кроме того, они выступают движущей силой развития новых видов бизнеса компании.
К. Прахалад и Г. Хэмел полагают, что наличие стержневых компетенции определяется тремя условиями. Во-первых, они должны обеспечивать «доступ к большому числу рынков»; во-вторых, "вносить существенный вклад в создание учитывающей запросы потребителей конечной продукции"; и в-третьих, "должны быть трудновоспроизводимы для конкурентов... Какие-то технологии, входящие в состав стержневых компетенции, конкурент, конечно же, может получить, но копирование более-менее исчерпывающей схемы внутренней координации и обучения должно представлять для него значительные трудности".
М. Тампоу предлагает особую методику определения стержневых компетенции, которые, по мнению автора, «должны обеспечивать корпоративное выживание в краткосрочном и долгосрочном периодах; должны быть невидимыми для конкурентов; трудновоспроизводимыми; уникальными для корпорации; должны представлять комплекс навыков, ресурсов и процессов; обладать потенциалом, который организация сможет реализовывать в течение длительного времени; они должна быть больше, чем компетенции отдельной личности; должны играть решающую роль в совершенствовании основной продукции, а также при внедрении стратегического видения; и должны играть существенную роль при принятии стратегически важных решений корпорации... ценных с коммерческой и рыночной точек зрения».
