Преобразования в системах ОИ осуществляются все более быстрыми темпами. Новые поколения технических устройств, ПС, ИТ уверенно выходят на рынок, когда «старые» еще как следует не внедрены и даже их предшественники еще не списаны. В отечественной практике информатизации основное внимание до сих пор уделяется развитию технологической базы ОИ, однако наиболее активный менеджмент необходим как раз для введения новых комплексных или интегрированных ИТ в прикладные области (management of change – менеджмент изменений). В связи с этим фокус внимания сконцентрируем на «нетехнической» стороне преобразований, обусловленных информатизацией, т.е. здесь аспекты менеджмента и организации выступают на передний план.
Вслед за значительным прогрессом производительности в области основного производства возлагаются надежды на повышение эффективности в сфере управления с тем, чтобы противостоять мощному давлению на упрощение, даже на примитивизацию процедур принятия решений.
Можно выделить три следующих направления воздействия ОИ на изменения в содержании работы, обусловленные информатизацией деятельности на данном рабочем месте.
Централизация. Некоторые виды деятельности вычленяются из существующих технологических процессов и структур и оформляются в новые единицы (например, централизуется служба переписки).
Интеграция (реинтеграция). С помощью ИТ возвращаются в исходные комплексы задач содержательно объединенные с ними функции. Реализация задач в виде их комплексов может вести к полному растворению или сокращению центральных организационных единиц. При этом для новой ИТ отношение «цена/производительность» образует в качестве побочного условия критерий для оценки эффективности степени осуществляемой децентрализации. Для рабочих структур непосредственно это означает чаще всего горизонтальное или вертикальное расширение содержания работ.
Возникновение эффекта экономии без передачи видов деятельности. Благодаря развитию ИТ на рабочем месте достигается эффект рационализации (экономия времени, уменьшение количества ошибок и т.п.), также возможно и сокращение рабочего времени, т.е. повышение производительности.
Таким образом, с помощью СИ можно оказывать соответствующее воздействие на структуру задач предприятия в области управления. При анализе воздействия новых ИТ на организационные структуры важны прежде всего следующие аспекты этих технологий.
Непрерывно совершенствуемые телекоммуникации обеспечивают все более эффективную интеграцию обработки различных форм информации (текст, числовые данные, графические формы). Эта интеграция поддерживается многофункциональными средствами (устройствами), преимущество которых в данный момент проявляется в особенности на больших предприятиях с высоким уровнем коммуникаций. Совершенствование телекоммуникаций обеспечивают:
· более быстрые коммуникации;
· уменьшение количества согласований (конференций);
· сокращение потребности в устройствах (общие входы/выходы);
· снижение уровня разделения труда;
· уменьшение времени ожидания партнера по коммуникациям;
· отсутствие необходимости конвертирования информации.
За счет вертикальной интеграции ранее существовавших и вновь сформировавшихся видов деятельности при внедрении ОИ возникают дополнительные степени свободы, которые позволяют использовать новые шансы, не учитываемые традиционными тейлористскими (основанными на интенсификации) принципами рационализации.
При соответствующем использовании этих возможностей происходит следующее:
· усиливается мотивация и повышается удовлетворение от работы занятых работников благодаря большей свободе в принятии самостоятельных решений на рабочем месте;
· становятся более автономными периферийные единицы за счет повышения уровня самостоятельности на каждом рабочем месте, они получают более широкие права в принятии решений;
· сложные централизованные системы управления и контроля становятся в ряде случаев ненужными; это требует повышения уровня инициативы всех работников, активизации стремления к предпринимательству, что, в свою очередь, увеличивает гибкость системы и ее готовность к инновациям;
· могут быть реализованы преимущества, вносимые информатизацией.
Отсюда следует, что с внедрением информатизации можно осмысленно и целенаправленно редуцировать существующее разделение труда. Это путь от традиционного, ориентированного на технологические операции разделения труда к объектно-ориентированному разделению, при котором в центре внимания находится интегрированная целостная организация труда.
Введение достаточно мощных компьютеров на уровне функционального подразделения или даже отдельного рабочего места приводит в определенной степени к отказу от централизованно используемых больших ЭВМ. Современные диалоговые программы содержат достаточно возможностей для эффективного приспособления технологии под особенности каждого конкретного конечного пользователя. Вследствие всего этого могут даже разрушаться, причем достаточно безболезненно, устаревшие или устаревающие структуры в самых разных частях предприятия.
Первыми, как ни странно, попадают под развивающееся новое структурирование в сфере ОИ сами подразделения обработки данных. Поэтому должна быть по-новому распределена ответственность за выполнение функций в создаваемой инфраструктуре. Старые централизованные структуры существовать уже не могут, но и сугубо местные решения недопустимы, так как возникает опасность создания несовместимых средств. Поэтому в ряде случаев привлекательной является интеграция ОИ под руководством авторитетного ответственного специалиста по информатике – информационного менеджера.
Организация такой по-новому децентрализованной системы зависит, смотря по обстоятельствам, от потребности в средствах коммуникации и от задач работника, а также от стратегии ИМ в организации в целом. Соразмерным рассмотренной выше организационной структуре по силе воздействия на квалификационные требования к персоналу является также организационное оформление использования принятых базовых ИГ. Основной предпосылкой для их эффективного использования является понимание конечными пользователями функциональных связей и основных информационных процессов, протекающих в системах ОИ.
Имеют значение и дополнительные факторы, возникающие при интеграции или реинтеграции задач. В этой связи дискутируются три следующих тезиса по поводу влияния развития техники и технологии на квалификацию:
· деквалификация –разделение труда возрастает, формализуемая или стандартизируемая работа автоматизируется во все растущей степени, напряженность умственного труда и соответствующие требования к пользователю за счет этого снижаются;
· рост квалификации –новые технологии вызывают повышение умственной нагрузки на работника, освобождая его от простой работы, что, в свою очередь, ведет к повышению требований к квалификации пользователя;
· поляризация –малое число возникающих при этом высококвалифицированных определяющих рабочих мест противостоит большому числу остальных, неквалифицированных. Однако нужно ясно представлять, что рационализация и упрощение работы в бюро и в управлении, сопровождаемые централизацией и специализацией, могут вести к потере гибкости. При изменении ориентации работ в сфере ОИ следует учитывать, что, кроме материальных стимулов, другие мотивационные факторы тоже влияют на удовлетворенность работой сотрудников; производительность же работника существенно зависит от степени признания им новых технологий и структур деятельности.
Прием, обучение и повышение квалификации персонала
Стоимость работника.Идея оценки стоимости работника (Human Resources Accounting - стоимость человеческих ресурсов) возникла еще в 60-х гг. Выявление структуры затрат, или издержек, связанных с формированием рабочей силы предприятия и поддержанием ее квалификации на необходимом уровне, позволило целенаправленно создавать этот вид ресурса и управлять им.
На всех этапах работы с персоналом имеют место определенные издержки. Отбор персонала для приема на работу, адаптация его на рабочем месте, расстановка и использование кадров, удержание работников в организации, управление уровнем текучести кадров, система оценки и вознаграждения – все это связано с расходами, которые прямо или косвенно влияют на стоимость работника для организации. Варьируя кадровую политику, можно получать более высокую эффективность и от использования кадров в организации как одного из видов ее ресурсов.
Для полной оценки стоимости или ценности работника следует рассматривать не только связанные с ним затраты, но и те доходы, которые может принести организации его работа.
Один из самых распространенных подходов к оценке стоимости человеческих ресурсов – анализ связанных с ними издержек. Существует много концепций издержек, однако издержки всегда отражают то, чем приходится пожертвовать для обладания каким-то благом – ресурсами или выгодой. Поэтому в состав издержек включаются затратная и активная (то, что может принести доход) составляющие. При анализе человеческих ресурсов обычно используются понятия первоначальных и восстановительных издержек.
Первоначальные издержки включают затраты на поиск, приобретение и первоначальное обучение работников. Нужно иметь в виду, что издержки набора и отбора должны включать все затраты, произведенные на эту деятельность, т.е. если из 10 кандидатов приняты только 2, то все затраты, связанные с десятью кандидатами, следует отнести на принятых двух, что, естественно, повышает их стоимость. Значит, необходимо совершенствовать и повышать эффективность системы набора и отбора персонала.
