Сущность процесса планирования

Темпы нарастания конкуренции, прорывы в технологиях и использование инноваций приводят к двум важным изменениям, происходящим в процессе планирования во многих компаниях и связанным с 1) частотой цикла планирования и/или 2) перераспределением ролей и сфер ответственности в рамках процесса планирования.

В 80-х и начале 90-х годов стандартными циклами планирования для крупных корпораций были 3-5-летние. Сейчас для многих компаний такие циклы слишком длительны. Более того, даже однолетние циклы планирования не позволяют в полной мере отслеживать текущие темпы перемен в видах бизнеса, имеющих конкурентов сетевого типа. Одна хаитековская компания пошла настолько далеко, что проводит «ежеквартальные совещания по годовому планированию». Она использует эту фразу, чтобы передать как частоту подобных встреч, так и глубину рассматриваемых вопросов. Однако необходимость введения более короткого цикла планирования должна сопоставляться с ресурсами и временем для проведения подобных заседаний и подготовки и рассылки документов, разрабатываемых и используемых во время процесса планирования. В конце концов может оказаться, что компания затрачивает все свое время на планирование, а реализацией создаваемых планов фактически не занимается. В связи с этим принимаемое в процессе планирования решение выполнять прежние функции, только более интенсивно, к категории хороших отнести нельзя: необходимо изменить роли и сферы ответственности сотрудников, занятых в этом процессе.

Один из способов снизить частоту циклов планирования, вызываемую большой турбулентностью окружающей среды, — предоставить больше автономности и ответственности за принятие решений сотрудникам на всех уровнях организации. Это позволит менеджерам нижнего звена самим осуществлять некоторые корректировки первоначальной стратегии. В этом случае стратегия состоит из общего желательного направления и предельных параметров отклонения от него, в которых менеджеры могут действовать самостоятельно. Необходимость в таких отклонениях становится все более острой, поскольку за пределами крупных компаний активно происходят события и процессы инновационного характера. В этих условиях линейные менеджеры, непосредственно взаимодействующие с потребителями, с большей вероятностью первыми выявят подобные инновации и смогут предложить наилучшие варианты реагирования на них и адаптацию прежних действий. При таком подходе процесс выработки стратегии становится непрерывным, а сферы ответственности распределяются по всей организации. Кроме того, менеджеры высшего уровня должны также понимать, что их работа не поиск «правильного ответа» на каждую проблему или выработка «совершенной стратегии» для каждого рынка или даже «совершенного продукта» для группы заказчиков или потребителей. Менеджеры высшего уровня должны заниматься выработкой общего направления, созданием атмосферы возможной свободы действий и определением степени допустимых отклонений от этого направления, а затем координацией таких отклонений, их интеграцией и периодическим уточнением стратегического направления на основе адаптационных действий, осуществляемых менеджерами всей организации.