Из-за того что в настоящее время потребители имеют доступ к глобальным сетевым информационным технологиям (Интернет), у них появился потенциал самим исполнять очень трудную роль — быть технологическим новатором. При предыдущих поколениях информационных технологий отдельный потребитель был только получателем технологических инноваций, реализо-вывавшихся на корпоративном уровне, а его роль заключалась в адаптации этих инноваций. В интернетовском мире ситуация другая. Здесь часто источниками инноваций или их активными проводниками выступают отдельные люди. Примеры этого мы видим повсюду, в том числе в таких онлайновых играх, как Doom или Quake, куда отдельные люди предлагают внести дополнительные новые характеристики. Еще больше об этом свидетельствуют два ключевых тренда, которые следует отметить особо. Во-первых, у многих людей сейчас дома стоят гораздо более современные персональные компьютеры, чем у них в офисе. Во-вторых, хотя доминирует интернетовская коммерция типа бизнес—бизнес, доходы от которой перевешивают таковые от электронной коммерции типа бизнес—потребитель во много раз, мы видим, что большинство инноваций в дизайне и моделях бизнеса происходит на потребительском уровне. Позже такие идеи адаптируются и в сфере бизнес—бизнес. Поэтому на многих рынках именно потребители задают инновации, которые впоследствии адаптируют для своих потребностей крупные организации. Таким образом, Интернет позволяет фактически повернуть традиционный процесс инноваций вспять.
Современное стратегическое мышление особо подчеркивает важность гибкости и умения заниматься планированием в условиях непредсказуемой среды. Одна из областей, где такой стратегический переход во многих компаниях наиболее нагляден, — процесс принятия решений. В прошлом во многих структурах бизнеса принятие решений было преимущественно аналитическим. Прежде чем создавать какой-то продукт, активно анализировались возможности, и на основе этого анализа вырабатывался наилучший вариант решения. Действительно, большинство экономических концепций промышленной организации осуществлялись на основе следующей логической последовательности: анализ отрасли; поиск возможностей в рамках отрасли; последующие действия. В современной динамичной конкурентной среде, пока вы поймете, что появилась возможность, и отреагируете на нее разработкой новой стратегии, эта возможность часто уже исчезает, потому что другие структуры бизнеса уже ее использовали либо рынок изменился.
Из-за поражения на рынке от интернетовских новичков, принимающих решения очень быстро, некоторые традиционные компании переходят от принятия решений аналитического типа к экспериментальному процессу. В мире, становящемся все менее предсказуемым, компании должны отыскать способы хеджирования новых рисков и иметь возможности адаптироваться к эволюционизирующему будущему быстрее и более гибко. Но что значит экспериментирование с точки зрения перспектив планирования?
Во-первых, процесс стратегического экспериментирования отличается от сценарного планирования. Сценарное планирование готовит менеджеров к разрывам рынка и макросреды, которые могут произойти только через несколько лет. Но в электронной коммерции подобные разрывы могут случиться фактически в течение ближайших месяцев или даже недель. Сценарное планирование помогает теоретически анализировать различные варианты, но по-настоящему редко вовлекает выделение ресурсов или людей для создания новых навыков и умений, которые могут потребоваться. Экспериментирование включает практическую конкуренцию и реализацию нескольких вспомогательных видов бизнеса, осуществляемых одновременно. В этих условиях организации легче понять, какой вариант может стать наиболее успешным и на какой эксперимент, являющийся для компании наиболее важным, целесообразно перебросить ресурсы. В то же время необходимо быстро закрыть проекты, оказавшиеся ошибочными. Это продолжающийся и динамичный процесс, а не отдельные события, происходящие только время от времени.
Необходимость в быстром экспериментировании не только меняет природу и процесс планирования, но и скорость и число итераций. Некоторые компании проводят тысячи рыночных экспериментов в год; другие научились создавать очередную модель бизнеса всего за несколько дней. Одна инновационная консалтинговая структура использует следующие шаги в процессе экспериментирования, осуществляемого в итеративном варианте: диагностика конкурентного ландшафта; разработка чернового варианта рыночных и операционных сценариев на ближайшее будущее; создание нового видения стратегии; запуск и быстрое уточнение экспериментов во взаимодействии с заказчиками; быстрое наращивание масштабов наиболее успешных вариантов. Такой трудный процесс накладывает на менеджеров высшего уровня много ограничений, поскольку менеджерам необходимо интегрировать фрагментизированные и потенциально отличающиеся друг от друга организации.
