Интернет и порожденная им электронная экономика поставили под сомнение многие фундаментальные идеи, связанные с бизнесом и действующими в нем организациями.
Одни из наиболее важных вопросов, с которыми сталкивается каждая компания в современном мире: какой будет ее стратегия, как будет идти конкурентная борьба по каналам Интернета?
Почти каждый менеджер в любой отрасли чувствует, что конкурентная среда бизнеса постоянно усложняется. Эта сложность во многом объясняется двумя основными причинами: 1)информационные технологии и глобализация конкуренции, связанная с ними, вызывают появление все более непредсказуемой среды; 2) все чаще происходят изменения взрывного типа, что делает возможности по непрерывной адаптации гораздо более трудными для реализации. Как стратегическое мышление реагирует на подобные изменения?
Исторически сложилось, что доминирующей перспективой в стратегической области на протяжении большей части 70-х и начала 80-х годов была экономическая концепция промышленной организации (Ю), в наибольшей степени связанная с работами Портера и др.* В этой школе стратегическое планирование главным образом было связано с вопросами отраслевой структуры, поскольку считалось, что именно она в наибольшей степени определяет рентабельность компании. Поэтому многие методы стратегического планирования включали анализ отраслевых факторов с точки зрения их влияния на привлекательность и структуру отрасли, а в конечном счете и на прибыль**.
Однако в последние годы стратегическое мышление, в основе которого лежал подобный отраслевой анализ, подвергается критическим нападкам, поскольку исходит из допущения, что окружающая среда более или менее статична. Критики этой школы указывают, что в динамичной среде разовый временной срез, т.е. проведенное аналитическое исследование, — неподходящий способ формулирования стратегии. Подготовка более глубокого и систематизированного анализа конкурентной среды, а затем реализация стратегии, основанной на этом анализе, исходят из предположения, что среда не меняется по критическим параметрам быстрее, чем вы можете заниматься разработкой стратегии и ее реализацией. Однако это не подходит к случаям разрывов. Но в настоящее время только немногие (если вообще есть) отрасли таких разрывов не имеют. Тем не менее традиционное стратегическое мышление на основе промышленной организации исходит из допущения, что отраслевые тренды можно оперативно экстраполировать. Это предположение также выступает в качестве основы для многих используемых здесь инструментов стратегического анализа, включая конкурентный анализ, стратегические группы, влияние прибыли на рыночную долю (PIMS — Profit Impact of Market Share) и типологии диверсификации, такие как известная классификация бизнес-единиц как «собак», «звезд», «дойных коров» и «сомнительных типов». Но из-за все возрастающих темпов перемен, вносящих все большее напряжение в деятельность компаний, заставляющих их реагировать оперативнее, сейчас в качестве одного из основных источников конкурентного преимущества все чаще рассматривается время*1. Однако более быстрое и простое выполнение прежних процессов и операций адекватным ответом на происходящие изменения не является.
Цифровая операционная среда, для которой характерны быстрые темпы, требует от всех специалистов, наблюдающих за развитием эры Интернета, ответить на поистине космический вопрос: как мы будем соперничать в непредсказуемые хаотические времена? К текущим вариантам осмысления этого вопроса можно отнести гиперконкуренцию*2; разрушительное действие технологии*3; стратегию, вызывающую революционные изменения*4; стратегию реальных вариантов*5; конкуренцию на грани*6 и «серфинг» на грани хаоса*7. Общим, как создается впечатление, становится вопрос, как следует заново подойти к созданию структуры бизнеса в ожидании неожиданного развития событий и конкурируя в условиях непредсказуемого будущего. Решающей силой этой дестабилизации стал Интернет. В результате появляются новые термины (например, теория хаоса или все более возрастающие доходы на масштабы), становящиеся словами языка современного стратегического мышления.
