П'ять принципів «підривних» інновацій допоможуть визначити правильні дії менеджерів. Причому, якщо ці принципи ігнорувати або боротися із ними, то ймовірність провалу інноваційного розвитку є досить високою.
ПРИНЦИП ПЕРШИЙ - РІШЕННЯ.
Прийняття рішень про розподіл ресурсів для стратегічних проектів компанії залежить, насамперед, від споживачів та інвесторів. Вони головним чином визначають критерії й пріоритети.
Зрілі компанії тримаються за підтримуючі технології: саме вони потрібні споживачам ринку і саме за рахунок цього компанії дістають прибуток. І в той же час ці компанії відмовляються від «підривних» технології і зовсім не підтримують такі проекти, рис. 7.1.
Рис. 7.1. Схема прийняття рішень про проекти розвитку компанії.
У світі бізнесу є теорія залежності від ресурсів. Суть її полягає в наступному. Керівники вважають, що управляють потоками ресурсів у своїх компаніях. Але це не відповідає дійсності. Насправді те, як використовувати кошти, диктують споживачі й інвестори. Оскільки ті компанії, політика капіталовкладень яких не задовольняє споживачів та інвесторів, просто не виживають. Найуспішнішими компаніями є ті, у яких налагоджена система відсікання всіх непотрібних споживачам ідей. У результаті цим компаніям дуже важко інвестувати достатньо ресурсів у «підривні» технології, які обіцяють більш перспективні вигоди, але дають менш вигідні поточні можливості. І так доти, доки це не знадобиться споживачам. Але коли цей момент настане, може бути вже запізно.
Менеджери крупних компаній можуть протистояти «підривним» технологіям. За рідкісним винятком, провідним компаніям вдавалося займати міцні позиції на ринку «підривних» технологій лише тоді, коли вони створювали для розробки цих технологій нові незалежні організації або незалежні центри прийняття рішень (наприклад, «Intel»). Такі підприємства, точніше стратегічні бізнес-одиниці, вільні від тиску основних споживачів компанії завойовували нових споживачів (створювали новий ринок) - знаходили тих, кому потрібні були продукти «підривної» технології.
ПРИНЦИП ДРУГИЙ - МАСШТАБ.
Невеликі ринки не можуть забезпечити великим компаніям прибуткове зростання, тому великі компанії не вступають у конкурентну боротьбу на цих ринках.
«Підривні» технології зазвичай сприяють утворенню нових ринків. Компанії, які рано з'явилися на ринках, що зароджуються, одержують істотні переваги.
Успішним компаніям необхідно зростати, щоб підтримувати вартість акцій і, розширюючи сферу обов'язків своїх співробітників, створювати можливості для їхнього зростання. Але якщо компанія вартістю 40 млн. дол., одержавши 8 млн. доходу, виросте наступного року на 20%, то компанії, вартість якої 4 млрд. дол., для цього потрібно заробити 800 млн. Жоден новий ринок таких доходів не забезпечить. Тому, чим більшою і успішнішою стає організація, тим менше можливостей для зростання їй можуть запропонувати нові ринки.
Стратегії очікування (поки новий ринок не виросте), якої дотримується значна кількість компаній, не дають позитивного результату. Але є приклади, коли успішні компанії працюють на невеликих ринках і реалізують «підривну» технологію. Ті великі розвинені компанії, які завоювали виграшну позицію на нових ринках, створених «підривними» технологіями, зробили це, передавши відповідальність за розвиток «підривної» технології організаціям, чий масштаб відповідав масштабу цільового ринку. Невеликим організаціям набагато легше скористатися можливостями зростання на маленькому ринку, рис. 7.2.
Рис. 7.2. Зони прибутку компаній, що реалізують нові технології.
ПРИНЦИП ТРЕТІЙ – УПРАВЛІННЯ.
У «підривних» технологій немає усталеного ринку, він лише виникає, і там ще немає інформації для аналізу. Тому немає місця класичному плануванню. Ефективним є лише «планування, засноване на відкриттях». Одержання необхідних даних, інвестування та управління можливі лише «по ходу справи».
Більшість інновацій (до 95%) має характер підтримуючих і тільки близько 5% є «підривними». Тому у практиці менеджменту закріпилася культура управління підтримуючими інноваціями.
Що характеризує підтримуючі інновації? Це знання параметрів управління. Об’єм і швидкість зростання ринку тут відомі, графіки прогресу технологій досліджені, а потреби найбільших груп споживачів добре вивчені. Звідси й усталені процедури аналізу і планування. У випадку з «підривними» інноваціями, коли компанії виходять на нові ринки, прогнози експертів про майбутні розміри нових ринків більшою частиною є помилковими, рис. 7.3.
Рис. 7.3. «Підривні» інновації вимагають нового підходу до управління.
Лідерство у підтримуючих інноваціях не надає конкурентних переваг. Послідовники діють на таких ринках майже настільки ж успішно, як і лідери. Але у випадку «підривних» інновацій, коли про ринок мало що відомо, першопрохідці одержують суттєву перевагу. У цьому й полягає дилема інноватора.
За К. Крістенсеном, застосовувати методи планування й маркетингу, розроблені для підтримуючих технологій, до принципово інших «підривних» технологій є справою абсолютно безнадійною. Точні моделі ринків і правильні стратегії не можна знати наперед. У цьому випадку необхідно застосовувати інший метод - так зване планування, засноване на відкриттях. При ньому допускається, що прогноз, як і обрана стратегія, скоріше помилковий, ніж правильний. Інвестування і управління змушує менеджерів організовувати отримання необхідних даних по ходу справи.
ПРИНЦИП ЧЕТВЕРТИЙ - МОЖЛИВОСТІ.
Нові проблеми - такі, як просування «підривних» технологій, - вимагають нового підходу до використання можливостей компанії - ресурсів, процесів і цінностей (РПЦ).
Багато компаній, що успішно просувають проекти з підтримуючими технологіями, коли заходить мова про проекти «підривних» технологій, думають, що головне - це підібрати компетентних фахівців і на тому край. Однак, такі проекти в основному провалюються. Причина полягає у структурі можливостей компанії. Просування «підривної» технології - це для компанії нова й виняткова проблема (таких технологій не більше 5%), і вона вимагає звернення до теорії РПЦ - ефективного використання ресурсів, процедур і цінностей для вирішення нових проблем.
Ресурси - найбільш «матеріально відчутний» із трьох чинників. Це люди, обладнання, технології й архітектура продукту, бренди та інформація, кошти і стосунки із постачальниками, дистриб’юторами та споживачами. Ресурси вирізняються винятковою гнучкістю: вони достатньо просто передаються від одного типу проекту до іншого (наприклад, від проекту підтримуючої інновації до проекту «підривної» інновації). Доступ до ресурсів збільшує шанси організації успішно реагувати на будь-які зміни.
Процеси. Процеси існують у рамках видів діяльності ланцюжка створення вартості, коли вони за технологією ділового процесу набувають форми процедур. Організація, таким чином, перетворює ресурси на вартість у вигляді продуктів і послуг через свою діяльність, яка виражається у вигляді певних процедур, тобто вона є оператором бізнес-процесів. Цей компонент РПЦ відрізняється помірною гнучкістю. Процедури мають своє призначення й цілі та різний рівень формалізації. Перший тип - це формалізовані процедури. Це чітко виражені процедури, зафіксовані в різних інструктивних і методичних матеріалах, вони стосуються найважливіших життєвих процесів. Другий тип процедур - неформалізовані. Вони склалися завдяки досвіду співробітників, накопичувалися поступово самі собою, їх дотримуються просто тому, що «так прийнято», або вони з’явилися з ініціативи яких-небудь реформаторів - менеджерів, а потім закріпилися. Є й третій тип процедур - це ті дії, які свого часу були дуже ефективними і які стали частиною культури організації, вони так і називаються - «культурні» ділові процедури.
Усі процедури визначають те, як організація створює вартість. Але якщо вони мобілізуються для рішення нових завдань, то вони можуть або сприяти їх рішенню, або протистояти йому. Пристосування традиційних процедур для нових завдань пов'язане зі зміною технології операцій, зміною складу й порядку робіт, зміною функцій і обов'язків, зміною зв'язків і відносин. Тому процедури - це чинник менш гнучкий, він вимагає витрат часу й енергії для його адаптації під нові завдання.
Якщо ресурси можна миттєво перекинути з одного типу проекту до іншого, то процеси вимагають витрачання певного часу й зусиль. В даному випадку потрібне їхнє перепроектування (реінжиніринг).
Цінності. Це основний зміст корпоративної культури. За визначенням К. Крістенсена: цінності - це стандарти, прийняті в компанії, відповідно до яких її співробітники розставляють свої пріоритети; дотримуючись цих стандартів і пріоритетів, вони судять про те, які стратегії, замовлення, проекти, споживачі або ідеї нових продуктів є більш перспективними, а які менш.
Усі співробітники ухвалюють рішення у відповідності зі своїми пріоритетами. Саме так керівництво визначає, які використовувати критерії оцінки варіантів, які нові бізнес-проекти продуктів, послуг або процедур одержать інвестування, а які - ні.
Чіткі й зрозумілі для всіх цінності визначають, що організація може і чого не може зробити. Цінності організації відображають її (1) структуру витрат і (2) бізнес-модель - спосіб входження в зону прибутку. Наприклад, якщо структура накладних витрат компанії вимагає 40%-го прибутку, з'являється правило, що забороняє співробітникам пропонувати, а керівництву приймати проекти, що обіцяють прибуток менший за 40%. Ця компанія не досягне успіху в низькоприбутковому бізнесі, тому, що він не буде пріоритетним. Пріоритетним він стане в компанії з іншою структурою витрат і системою цінностей.
Поступово цінності успішних компаній починають розвиватися цілком передбачуваним чином: 1) щодо прийнятного рівня прибутку; 2) щодо того, який обсяг повинен мати бізнес, щоб бути вигідним. Переорієнтація цінностей із проекту на проект іншого типу є неможливою - їх треба змінювати повністю. А це пов'язане зі зміною парадигми, зміною мислення, зміною системи знань, зміною культури.
РОЗВИТОК КОМПАНІЙ здійснюється через реалізацію двох типів проектів:
1- проекти ПІДТРИМУЮЧИХ технологій (їх до 95%), за рахунок яких відбувається поточний розвиток, розробляються в умовах стабільної обстановки;
2- проекти «ПІДРИВНИХ» технологій (їх близько 5%), завдяки яким відбувається перспективний розвиток, розробляються в умовах невизначеності.
В існуючих розвинених великих компаніях складається досвід реалізації проектів першого типу, а проекти з «підривними» технологіями в основному провалюються. Це пояснюється з позиції теорії РПЦ (ресурси, процеси, цінності) неправильними діями щодо використання МОЖЛИВОСТЕЙ КОМПАНІЇ (ЇЇ ПОТЕНЦІАЛУ).
Як ми тільки що з’ясували, МОЖЛИВОСТІ КОМПАНІЇ складаються із трьох компонентів:
1. РЕСУРСИ - найгнучкіший компонент, може миттєво перекидатися з одного типу проекту до іншого.
2. ПРОЦЕСИ і ПРОЦЕДУРИ - менш гнучкий компонент, при перекиданні вимагає перепроектування (реінжинірингу), інакше проект може не бути успішним.
3. ЦІННОСТІ – найменш гнучкий компонент. При перекиданні вимагає повної зміни парадигми, мислення, знань, культури. Інакше проект не буде реалізований.
ПРИНЦИП П'ЯТИЙ - КРИТЕРІЇ.
З розвитком «підривних» технологій, критерії вибору у споживачів змінюються, і технології можуть не відповідати вимогам ринку.
На самому початку розвитку «підривні» технології можна використовувати лише на невеликих периферійних ринках. Але «підривні» технології поступово стають конкурентоспроможними стосовно існуючих продуктів основних ринків. Характеристики й функціональність продуктів, які колись не відповідали потребам ринку, швидко удосконалюються. У результаті утворюється «надлишок якості».
У той же час продукти, які сьогодні не відповідають очікуванням споживачів основного ринку (а також продукти, у яких взагалі не було раніше покупців), можуть стати в найближчому майбутньому цілком конкурентоспроможними.
У цьому випадку критерії, якими керуються споживачі, вибираючи продукт, принципово змінюються. Якщо технічні характеристики двох або більше конкуруючих продуктів починають перевищувати вимоги ринку, споживачі більше не керуються тільки високою якістю, критерієм вибору стає не функціональність, а надійність, далі - зручність, і тільки потім - ціна.
Рис. 7.4. Зміна підходу до використання МОЖЛИВОСТЕЙ КОМПАНІЇ
(ПОТЕНЦІАЛУ) при реалізації проекту «підривної» технології.
Коли якість продукту перевищує потреби ринку, фази його життєвого циклу зсуваються (наприклад, стадія прискореного зростання може змінитися стадією уповільненого зростання, а та змінитися стадією зрілості; зі стадії зрілості ринок стає насиченим).
