Ранг иерархии структуры определяется числом уровней (координаторов) по отношению к числу работников. В структурах низких рангов иерархии относительно немного уровней, поэтому у каждого менеджера меньше координаторов и больше подчиненных. Структуры низких рангов иерархии ассоциируются с децентрализацией, более простыми коммуникациями и менее формальными взаимосвязями между менеджерами и подчиненными.
С каждым дополнительным уровнем становится все труднее добиться единства руководства и взаимного понимания. Каждый дополнительный уровень искажает цели и направленность внимания. Каждое звено в цепи создает дополнительное напряжение и становится еще одним источником инерции, трений и бездействия.
Помимо того, каждый дополнительный уровень – это особенно характерно для большого бизнеса – увеличивает трудности подготовки новых менеджеров: во-первых, увеличивается время, необходимое, чтобы подняться наверх, во-вторых, люди, поднимающиеся по лестнице власти, превращаются скорее в штабных работников, чем в менеджеров.
Сегодня в крупных фирмах насчитывается до 12 ступеней между руководителем нижнего уровня и президентом фирмы.
Хотя недостатки структур фирмы с высокими рангами иерархии известны (длинные вертикальные каналы, удаленность президента фирмы, замедление процессе принятия решения), предпочтительность структур с низкими рангами иерархии зависит от того, может ли быть достигнут с их помощью необходимый уровень координации и контроля.
Возможно, нет смысла применять многоуровневую структуру в небольшой фирме, поскольку здесь проблемы координации и контроля не столь сложны. С другой стороны, в большой фирме многоуровневая структура необходима для достижения эффективной координации и контроля.
2 вопрос Делегирование полномочий
По мере роста фирмы и превращения ее из предприятия, руководимого одним человеком (самим собственником), в более крупное предприятие ее владелец должен передать часть функций другим работникам. Одновременно он делегирует им часть своих полномочий. Полномочия могут быть определены как узаконенное право принимать решения и отдавать распоряжения от имени фирмы. По этому определению источником полномочий являются общественные институты, в особенности институт частной собственности.
Основная проблема заключается в определении объема официальных, или формальных полномочий, делегируемых каждому работнику фирмы. Реализация полномочий происходит в форме некоторой деятельности. Следовательно, если работы детально описаны и распределены между работниками, делегирование полномочий просто означает право их выполнения. Однако работы не бывают определены очень точно, их укрупненная группировка является лишь ориентиром в определении объема делегированных полномочий. Работник может возглавлять группу работ в соответствии с организационной схемой, но не иметь полномочий изменить сложившуюся практику.
И даже если он наделен такими полномочиями, они имеют пределы, известные ему только в общих чертах. Чем больше работник контролируется в ходе выполнения работ или по их результатам, тем меньше полномочий делегируется.
Наиболее важный руководящий принцип делегирования полномочий состоит в том, что они должны делегироваться в той степени и таким образом, чтобы обеспечить достижение желаемых результатов, при этом полномочия должны соразмеряться с ответственностью.
3 вопрос Децентрализация и создание отделений
Проблема делегирования полномочий связана с проблемой децентрализации. Децентрализацию можно понимать как систематическое делегирование полномочий всем подразделениям фирмы, а централизацию – как тенденцию лишать этих полномочий.
Центральный аппарат управления фирмы как минимум должен:
утверждать цели каждого отделения, так как они должны соответствовать общим целям;
утверждать организационную структуру отделения и кандидатов на «ключевые» посты;
контролировать наличие денежных средств, патенты и финансы.
Преимуществами концентрации полномочий у центрального руководства являются лучшая координация деятельности, а недостатками – ограничение разумной инициативы на местах и возрастание вероятности проволочек в принятии решений.
Подразделения или отделения фирмы могут рассматриваться в значительной степени как автономные и быть децентрализованы если они не используют одни и те же ресурсы или не выходят на один рынок, не связаны друг с другом по технологической цепи, работают только на свои собственные цели, согласованные с общими целями фирмы.
С другой стороны, чем ниже степень автономности, тем выше необходимость координации и контроля. Иначе говоря, чем больше взаимозависимость, тем больше необходимость централизованной координации. Чем боле сходны отделения, тем больше возможность получения экономии от увеличения масштабов деятельности при централизации.
